بااينكه مقوله بخشي شدن شركتهاي بزرگ پديده تازه اي نبوده و سالهاست كه اين تدبير در كشورهاي صنعتي به عنوان يك راه حل كاهش بوروكراسي هاي سازماني وسرعت بخشيدن به پاسخگويي به تقاضاهاي بازار، رايج است . مع هذا در دو دهه اخيرتوجه ويژه اي در اين خصوص حتي در شركتهاي نسبتا كوچكتر و چندهزار نفري گرديده كه داراي محصولات متنوع و بازارهاي متفاوت هستند. تغييرات سريع تكنولوژي و رقابت شديد بازارهاي جهاني و داخلي ، باعث شده است كه تدابيري نظير قابل انعطاف ساختن سيستم هاي توليد "FMS"و همراه با آن توليدبه موقع "JIT" و نظاير آن ، مورد تاكيد قرارگيرد. ايجاد اينگونه قابليت انعطافها در توليد نياز به ايجاد قابليت انعطاف در تصميمات مالي ، تداركاتي ، منابع انساني ، تعمير و نگهداري و غيره دارد كه در ساختارهاي بزرگ بوروكراتيك ، امكان پذير نخواهد بود. به همين جهت تدبير كوچك سازي شركتهاي بزرگ "DOWN SIZING" در راستاي اهداف و استراتژيهاي نو و يا متناسب سازي ساختارسازماني "WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انساني به عنوان امري ضروري مطرح شده است ."1" شركتهاي زيادي در همه جاي دنيا اينگونه تدابير كوچك سازي و يا تقسيم كردن يك شركت بزرگ به شركتها و يا بخشهاي استراتژيك را تجربه كرده اند. در ايران نيز اين تدبيرمديريتي در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازي تبريز، ذوب آهن اصفهان ، صاايران ،شركت ملي پتروشيمي ، شركت ملي نفت ، وزارت نيرو و سازمانهاي بزرگ ديگر تجربه شده است كه در بعضي موارد نتايج مطلوب بوده و در بعضي موارد ديگر چندان پاسخ مناسبي نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهيت اين تدبير بستگي ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احيانا چگونگي اجراي آن مربوط مي شود. اخيرا شركت پلي اكريل ايران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب يك تغيير استراتژيك و تقسيم شركت به چند شركت مستقل بخشي و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات اين شركت همكاري داشته ام . اما در اينكه چه وقت و در چه شرايطي بايد به بخشي كردن شركتهاي بزرگ مبادرت شود و به چه حجم يا اندازه سازمان بزرگ تلقي مي شود كه كوچك كردن و يا بخشي كردن آن ضروري است و اينكه اصولا يك اندازه مناسب چه اندازه اي است ، بين صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولي در اينكه تاچه ميزان وظايف در يك واحد توليدي به صورت يك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بيشتر است . در عين حال در اينكه ساختارهاي وظيفه اي |"FUNCTIONAL"در سازمانهاي بزرگ با مشكل ناهماهنگي وناكارايي مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراين مي توان ادعا كرد كه اگر بخشي كردن و غيرمتمركز كردن شركتهاي بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجيهاي دقيق همراه باشد امكان توفيق در اين راه زياد است . شايد بي مناسبت نباشد اشاره شود كه نمي توان ادعا كرد هميشه كوچك زيباست امامي توان ادعا كرد، كوچك زيباست ، اگر... درواقع شرايط اقتضايي زيبابودن كوچك بايدوجود داشته باشد. در تشخيص مناسب بودن شرايط، تحليل مختصر زير ضروري است تجزيه وتحليل تعامل پنج عامل عمده درون سازماني و چگونگي شرايط محيطبرون سازماني در انتخاب گزينه ساختار سازماني و طبعا ساختار منابع انساني و روابط كارمي تواند به تصميم گيران در چگونگي و ميزان كوچك سازي و يا متناسب سازي كمك كند. نمودار 1 تصويري از اين عوامل را مشخص مي كند.
بااينكه مقوله بخشي شدن شركتهاي بزرگ پديده تازه اي نبوده و سالهاست كه اين تدبير در كشورهاي صنعتي به عنوان يك راه حل كاهش بوروكراسي هاي سازماني وسرعت بخشيدن به پاسخگويي به تقاضاهاي بازار، رايج است . مع هذا در دو دهه اخيرتوجه ويژه اي در اين خصوص حتي در شركتهاي نسبتا كوچكتر و چندهزار نفري گرديده كه داراي محصولات متنوع و بازارهاي متفاوت هستند. تغييرات سريع تكنولوژي و رقابت شديد بازارهاي جهاني و داخلي ، باعث شده است كه تدابيري نظير قابل انعطاف ساختن سيستم هاي توليد "FMS"و همراه با آن توليدبه موقع "JIT" و نظاير آن ، مورد تاكيد قرارگيرد. ايجاد اينگونه قابليت انعطافها در توليد نياز به ايجاد قابليت انعطاف در تصميمات مالي ، تداركاتي ، منابع انساني ، تعمير و نگهداري و غيره دارد كه در ساختارهاي بزرگ بوروكراتيك ، امكان پذير نخواهد بود. به همين جهت تدبير كوچك سازي شركتهاي بزرگ "DOWN SIZING" در راستاي اهداف و استراتژيهاي نو و يا متناسب سازي ساختارسازماني "WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انساني به عنوان امري ضروري مطرح شده است ."1" شركتهاي زيادي در همه جاي دنيا اينگونه تدابير كوچك سازي و يا تقسيم كردن يك شركت بزرگ به شركتها و يا بخشهاي استراتژيك را تجربه كرده اند. در ايران نيز اين تدبيرمديريتي در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازي تبريز، ذوب آهن اصفهان ، صاايران ،شركت ملي پتروشيمي ، شركت ملي نفت ، وزارت نيرو و سازمانهاي بزرگ ديگر تجربه شده است كه در بعضي موارد نتايج مطلوب بوده و در بعضي موارد ديگر چندان پاسخ مناسبي نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهيت اين تدبير بستگي ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احيانا چگونگي اجراي آن مربوط مي شود. اخيرا شركت پلي اكريل ايران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب يك تغيير استراتژيك و تقسيم شركت به چند شركت مستقل بخشي و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات اين شركت همكاري داشته ام . اما در اينكه چه وقت و در چه شرايطي بايد به بخشي كردن شركتهاي بزرگ مبادرت شود و به چه حجم يا اندازه سازمان بزرگ تلقي مي شود كه كوچك كردن و يا بخشي كردن آن ضروري است و اينكه اصولا يك اندازه مناسب چه اندازه اي است ، بين صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولي در اينكه تاچه ميزان وظايف در يك واحد توليدي به صورت يك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بيشتر است . در عين حال در اينكه ساختارهاي وظيفه اي |"FUNCTIONAL"در سازمانهاي بزرگ با مشكل ناهماهنگي وناكارايي مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراين مي توان ادعا كرد كه اگر بخشي كردن و غيرمتمركز كردن شركتهاي بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجيهاي دقيق همراه باشد امكان توفيق در اين راه زياد است . شايد بي مناسبت نباشد اشاره شود كه نمي توان ادعا كرد هميشه كوچك زيباست امامي توان ادعا كرد، كوچك زيباست ، اگر... درواقع شرايط اقتضايي زيبابودن كوچك بايدوجود داشته باشد. در تشخيص مناسب بودن شرايط، تحليل مختصر زير ضروري است تجزيه وتحليل تعامل پنج عامل عمده درون سازماني و چگونگي شرايط محيطبرون سازماني در انتخاب گزينه ساختار سازماني و طبعا ساختار منابع انساني و روابط كارمي تواند به تصميم گيران در چگونگي و ميزان كوچك سازي و يا متناسب سازي كمك كند. نمودار 1 تصويري از اين عوامل را مشخص مي كند.