پيشگفتار :- هدف از تشكيل هر دفتر اقتصادي :ميتواند موارد زير باشد :الف : بدست آوردن سود حداكثر و بطور مستمر و در زمان طولانيب – بدست آوردن سهم شايسته اي از بازار مربوطه نسبت به رقيبان در يك رشته صنعت يا در يك منطقه ومحدوده معين و يا حتي در خارج آن محدوده مورد فعاليتيك شركت يا سازمان براي بدست آوردن سود از فعاليت اقتصادي خود ، بايد هزينه هاي هنگفت مالي و انساني را متحمل شود تا بتواند در طي چند سال ( كه البته بسته به نوع فعاليت دارد ) به نقطه سربه سري فعاليت مربوط دست پيدا كند .داشتن هزينه هاي ثابت هنگفت تا رسيدن به سودآوري و نقطه سربه سري ، شركتها را برآن داشت تا به يك سري فعاليتها و برنامه ريزيها و تصميماتي دست بزنند كه علاوه بر پرداخت و جبران هزينه هاي هنگفت ثابت و متغير شركت را به سودآوري نيز برسانند .ازطرفي سودآوري شركت رابطه مستقيمي با طول عمرآن دادر . يعني اينكه هرچه شركت سودآورتر باشد ، چرخه و دوره عمر آن بيشتر و طولاني تر است و نيز طول عمر يك بنگاه اقتصادي نيز خود باعث مي شود تا شركت به سودآوري دست پيدا كند .اما ازآنجا كه هر شركت و يا بنگاه اقتصادي در دوره عمر خود مراحل رشد سودآوري و افول را طي ميكند بنابر اين شناخت عواملي كه باعث فرصت براي يك سازمان يا شركت ميشود و نيز عوامل تهديد كننده بقاء و دوام آنچه از داخل و خارج سازمان از ضروريات حيات يا دوره زندگي شركت ميباشند . ديگر اينكه شركتها براي رسيدن به سود بيشتر و نيز اعتبار و هويت سازماني احتياج به داشتن فعاليت در سهم بالاي بازار و شناخت ازطرف مشتريان ميباشند .كه وجود شركتهاي رقيب در يك رشته صنعت باعث رقابت براي رسيدن به سهم شايسته اي ازبازار ميگردد .استفاده از تكنيكها و روشها و استراتژي هاي خاص و كارآمد شركت را در رسيدن به پيروزي در اين رقابت و نيز دست يافتن به رهبري بازار رهنمون ميشود كه ميتواند با دردست گرفتن سهم عمده فعاليت بازار باعث اعتبار سازماني براي شركتها و نيز با استفاده از روشهاي كنترلي در بازار بعنوان يك تاثيرگذار قلمداد شود .حل سوال اينجاست ، چگونه ميتوان به اين مهم دست يافت ؟رسيدن به چنين هدفي آرزوي هربنگاه اقتصادي است اما چرا فقط چند شركت ميتوانند موفق شوند و ديگر شركتها استفاده چنداني نميتواند از فعاليت خود ببرند .پاسخ به اين سوالات مذكور را به اين ترتيب بيان ميكنيم .مديريت عالي سازمان با عنوان يك تشخيص دهنده و راهبر در سطح بالاي سازماني با انتخاب گزينه هاي صحيح و درست از استراتژي ها و تصميمات در شرايط مختلف ميتواند سازمان را به سطح مطلوبي از بازدهي و بهره وري و نيز رشد سازماني سوق دهد . شناخت عوامل محيطي دروني و بيروني نيز مطلع بودن از اوضاع اجتماعي ، سياسي و فرهنگي مديران را در انتخاب راه و رسم مشخص و مطمئن در پيمودن مسير خاص ياري ميكند .اما گاهي سازمان يك هدف بلندمدت براي خود در نظر ميگيرد . رسيدن به هدف بلند مدت با شناخت از آينده اي كه هيچگاه معلوم نيست و در دنياي بسيار متغير امروزي هيچ معياري براي آن نميتواند متصور بود ، چگونه ميتواند ميسر باشد ؟جداي از مطالعات محيطي ازقبيل دروني و بيروني و نيز شناخت از اوضاغ اجتماعي ، سياسي و فرنگي و نيز قوانين دولتي ، استفاده از نوع تكنولوژي در شركتها و نيز بررسي بازارها درحال و آينده و تشخيص بموقع تغيير نيازها در جوامع ميتواند مديران عالي سازمان را در رسيدن به اهداف بلند مدت سازمانها رهنمون شوند .عوامل نام برده فوق خود داراي يك روش سيستمي و موقعيتي است كه از آن بعنوان مديريت استراتژيك ياد ميشود . اگر مديريت استراتژيك با استفاده خلاقانه و درست موقعيتي در مقاطع مختلف زماني انجام شود سازمان را به سطحي قابل قبول از سودآوري خواهد رساند وگرنه تمامي امكانات منابع و داراييهاي سازمان را به باد خواهد داد و شركت را به زوال و نيستي ميكشاند .شناخت مراحل سيستماتيك مديريت استراتژيك نخستين گام در استفاده از آن ميباشد . داشتن ديدگاهي راهبردي براي مديران سازمانها امتيازي است كه ميتواند به بهره وري و موقعيت سازمان بيانجامد ، هرچند كه اين موضوع آنقدر وسيع است كه تنها با مطالعه اي كلي از آن بسنده ميكنيم . تعداد صفحات 122 word پیشگفتار : ۱- هدف از تشکیل هر دفتر اقتصادی : ۱تاریخچه : ۳تعریف استراتژی و پیدایش آن : ۵تعاریف مفهومی استراتژی : ۶الف – الگوهای متفاوت استراتژی : ۷تعاریف مدیریتی استراتژیک : ۱۰مقدمه : ۱۱تاریخچه : ۱۱تعریف مشارکت : ۱۶۵-۱-۱ : موانع در سر راه مشارکت : ۱۸۱- ماهیت زندگی در جامعه پیشرفته : ۱۸۵- ۱- ج : راههای غلبه بر موانع مشارکت : ۱۹۵-۲- مشارکت در سازمانها : ۱۹الف : تاریخچه تئوریک مشارکت : ۱۹ب : اهمیت مطالعه مدیریت مشارکتی : ۲۰ج : نگرشها و برخوردهای مختلف سازمانها با مشارکت : ۲۲۵-۳ : عوامل کارآیی مشارکت : ۲۳الف : پشتیبانی ودرگیر شدن مدیریت مالی سازمان و جامعه کارکنان در امر مشارکت : ۲۴ب : احساس نیاز به مشارکت برای بهتر کردن اوضاع کاری : ۲۴ج : پشتیبانی کارکنان : ۲۴د : مشاوران شایسته وکاردان : ۲۵ه : برقرار بودن نگرش منظومه ای : ۲۶۵- ۴ : نحوه مشارکت کارکنان در سازمان : ۲۶۱) حق اظهار : ۳۰((۲- درجه مشارکت : ۳۰الف : نظام اولیه صندوق پیشنهادها : ۳۰ب : مشاوره : ۳۰ج : پیشنهادهای مشترک : ۳۰۳- دامنه مشارکت : ۳۰۵-۵ : اهمیت مطالعه مدیریت مشارکتی : ۳۱الف : برنامه ریزی مدیریت مشارکتی : ۳۱ب : بکارگیری ساختار نظام پیشنهادها : ۳۱ساختارهای نظام پیشنهادها : ۳۲خلاصــــه : ۳۴تدوین استراتژی و انتخاب آن : ۳۶الف : عوامل موثر بر انتخاب استراتژی : ۳۶۱-نقش استراتژی گذشته : ۳۷۲- میزان و درجه وابستگی موسسه به محیط خارجی : ۳۷۳ – میزان ریسک پذیری و نحوه آن در استراتژی از طرف موسسه : ۳۸۴- ملاحظات و پیش بینی های سیاسی داخل موسسه : ۳۹۵- ملاحظات زمانی و موقعیتی : ۴۰۶- واکنشهای رقابتی در یک رشته صنعت : ۴۰۷- رویکرد اقتضایی در انتخاب استراتژی : ۴۱ب : تجزیه و تحلیلهای موثر درانتخاب استراتژی ۴۱۱ : تجزیه و تحلیل سبدی در انتخاب استراتژی : ۴۱۱- الف : تعریف هدف و فرآیند تجزیه تحلیل سبدی : ۴۱تعریف : ۴۱۱-ب : فرآیند تجزیه تحلیل سبدی : ۴۲۱-ب -۱ : تعریف واحد استراتژیک : ۴۲۱-ب – ۲ : تهیه ماتریس سبدی با توجه به نوع فعالیت : ۴۳الف : جاذبه بازار : ۴۳۱-ب – ۳ : در مرحله سوم و آخر ، فرآیند تجزیه تحلیل سبدی ماتریس تعبیر میشود : ۴۴انتخاب استراتژی ها باید همپوشانی و خاصیت تقویت کنندگی داشته باشد . ۴۵۲- فنون سرآمد مدیریت استراتژیک در تدوین استراتژی سازمانی : ۴۶۲-الف : فنون مورد استفاده در توسعه سهم بازار ومیزان رشد آن ۴۶۲-الف-۱- گروه مشاوره بستن و ماتریس سهم بازار و رشد آن : ۲ ۴۶۲-الف-۲- تجزیه تحلیل مجموعه ای از استراتژی ها : ۴۹۳-۱-۲-۱-۳- سبد جنرال الکتریک : ۵۱۲-الف – ۴: تجزیه تحلیل هافروماتریس ارزشیابی کالا / بازار : ۵۲۲-ب : فنون استفاده درتوسعه استراتژی های موسسه وواحداستراتژیک بازرگانی : ۵۳۲- ب -۱ : منحنی عمر کالا و تابلو رقابت : ۵۳۲-ب-۳ : وکتور شد انسف : ۲ ۵۵۲-ب-۴ : فنون دیگری برای تجزیه و تحلیل : ۵۶۲-ب-۴-۱: تجزیه تحلیل پایمز : ۵۶۲-ب-۴-۲- : تجزیه و تحلیل جاذبه بازار و نمودار راهبردی : ۵۸۳-الف- ۱ : سلسله مراتب استراتژی های مورد استفاده در سازمانها و محتوای آنها : ۶۰۳-الف – ۱-۱: استراتژی های موسسه ای یا اصلی : ۶۰د ) استراتژی های واکنش دار : ۱ ۶۲۳-الف-۱-۲: استراتژی های موسسه ای رقابتی : ۶۲۳-الف -۱-۳: تصمیمات تاکتیکی و یا استراتژی های کمکی : ۶۳۳-الف- ۳: استراتژیهای رشد و توسعه : ۶۴موسسات برای موفقیت خود و پیشرفت درحیطه کاری به دو فرآیند فعالیتی نیاز دارند : ۶۴۳-الف-۳-۱: استراتژی های رشد داخلی : ۶۵الف : استراتژی های یکپارچگی : ۶۵ج : استراتژی های تنوع سازی : ۶۷۳-۲-۳-۲: استراتژی های رشد خارج از موسسه : ۷۰اجرا و کنترل استراتژی : ۷۴۱- اجرای استراتژی ها : ۷۵۳-۱-۱- فرآیند اجرای استراتژی ها : ۷۶ب : همآهنگی در انجام یک استراتژی در بین بخشهای زیرمجموعه یک واحد استراتژیک : ۷۹۳-۲-: ایجاد همآهنگی استراتژیک : ۸۰۳-۲-۱: انتخاب استراتژی و پیاده کردن آن : ۸۱الف :دستورالعمل کلی است برای یک موقعیت خاص یا اتخاذ یک تصمیم : ۸۱ب : معیارهای نتیجه گیری از فعالیتها را معین میکند : ۸۱ج : فرآیند کنترلی بر روی رفتارهای موسسه ایجاد میکند : ۸۱۳-ب-۳ : استراتژی ها و سیاستهای مربوط به بازاریابی : ۸۳۴-ب-۴ : استراتژی های سیاستهای تحقیق و توسعه R&D : ۸۷۳-ج-۱ : تنظیم ساختار سازمانی با استراتژی های انتخاب شده : ۸۸پ) ساختار سازمانی مختلف : ۹۱ت ) ساختار سازمانی ضمیمه ای : ۹۱۴-ج-۳: سبک رهبری استراتژیک در سازمان : ۹۷۴-د-۲ : برنامه های یکباره ای : ۱۰۱۴-د-۳: تخصیص منابع و بودجه بندی : ۱۰۱۲-۴: کنترل استراتژی ها و برنامه های عملیاتی : ۱۰۲۴-۳-۱: کنترل استراتژیک و فرآیند آن : ۱۰۲پ : مقایسه نتایج تحقق یافته استانداردها : ۱۰۴ت : حل مشکلات و اتخاذ تدابیر اصلاحی : ۱۰۴۴-۲-۲: موارد مهم در فرآیند کنترل استراتژیک : ۱۰۴پ : بازخورد : ۱۰۶فرآیند کنترل وارزشیابی استراتژی ها بصورت یکسری فنون سیستمی بکار رود بعنوان مثال : ۱۰۷۱- مقدمه : ۱۱۰۲- دولت : ۱۱۳۳- گروههای فشار : ۱۱۳۴- محیط موسسه : ۱۱۴۱- آیا مباحثات علیه این مورد از سوی عامه مردم قابل جذب است ؟ ۲ ۱۱۶منابع: ۱۲۱